Los profesionales de RRHH deben salir de sus urnas de cristal y relacionarse en primera persona con las personas que gestionan, deben ser el motor que anime, una y permita el desarrollo de las personas desde la pluralidad. Tienen que valorar en las personas sus competencias, inquietudes y formas de acometer las tareas, además de ser facilitadores e impulsores de ideas, cambios y colaboraciones entre las personas, y no impositores de cosas sin más. La cuestión es conseguir la participación y el desarrollo de las personas de forma diversa.

La cultura colaborativa es aquella donde lo que importa es lo que se consigue en valor del grupo sin importar tanto quien. El ser competitivo no esta reñido con ser colaborativo siempre y cuando se haga de forma sana y con profesionalidad. Las ganas y la ilusión se consiguen permitiendo hacer y practicar sin penalizar el fracaso.

La Web 2.0 permite interactuar a los profesionales de RRHH con las personas y eso da valor a la organización, debe ser algo colaborativo. La mente 2.0 debe dar cabida a personas de todo tipo de generaciones dejando a un lado estereotipos y generalidades que alejan. Es:

* 99% ganas, ilusión y apertura de mente y 1% de herramientas.
* Estratégico y para ello debe de mostrarse su utilidad desde el hacer por creencia.
* Cambiante y lo que sirve en una empresa no es aplicable a otra.

Otro problema es que las empresas ven el 2.0 como un escaparate y deben verlo como un elemento que facilite el compartir. Las relaciones 1.0 se ven fortalecidas con el 2.0 siempre y cuando se facilite el uso de las mismas de forma adecuada. Las herramientas sin un complemento de las personas que por si solas no hacen nada sin el espíritu de querer integrarlas. La cúpula debe ser la protagonista y la principal usuaria de estas herramientas para impulsar hacia abajo ese espíritu.

Algunos links aportados en el debate:

La realidad de RRHH 2.0 ya no es virtual

Tips para Gestionar el Talento 2.0 y No Morir en el Intento

Las empresas se vuelcan con lo inalámbrico

“Ideas para que los profesionales de RRHH usen la Web 2.0″ (debate dirigido por @JuanMartinez).

Puntos que se tratarán en el debate:
* Dar a conocer las claves que pueden sacar los departamentos de recursos humanos con la Web 2.0.
* Romper viejos tópicos y eliminar ciertos hábitos por los que no funciona.
* Romper el miedo al cambio.

Te esperamos.

Y parte de esta fiesta, de esta reflexión entre todos, ha sido el debate vía Twitter a través del hashtag #inp, organizado con el apoyo de RedDeIdeas.org, quienes desde un primer momento han acogido con los brazos abiertos la propuesta de poner hoy, sobre la mesa, una pregunta: somos/seremos capaces de coexistir con las diferencias culturales en el mundo actual, globalizado.

Ahora me toca resumen, para el que no me siento capacitado para elegir con certezas, frases sí o frases no, porque cada una de las reflexiones de 140 caracteres que se lanzaron a #inp merecen estar aquí. Pese a todo, me toca y hago mi tarea, siendo perfectamente consciente del sesgo que provoca mi propia opinión o postura, por eso, pido disculpas a los que estuvieron, pero no aparecen:

@avisnigra67 En épocas de crisis sistémicas como esta, el incremento de la desconfianza trae aparejado problemas de convivencia. El miedo al “otro”.

@jivagos Integración debe ser en ambos sentidos, quizás tengamos que cambiar todos. Lo importante que no haya violencia en la evolución.

@myklogica Creo que ha llegado el momento de reconocer que sobran las fronteras en el mundo. Ellas crean problemas y diferencias.

@sualtezarial Creo que la globalización nos marca pautas muy exigentes, no podemos demonizar otras culturas que evolucionan lentamente.

@fidelmartin Aquí estamos a vivir una realidad que el resto de Europa occidental tuvo hace años, empiezan las 2ª generaciones. ¿Estamos preparados?

@senovilla_jfs Convivencia es acatar y respetar las leyes, las culturas, las religiones pero también es integrarse y recibir la tolerancia, la acogida.

@avisnigra67 Convivir no significa ceder en derechos fundamentales, el respeto mutuo implica aceptar las normas que nos hemos dado aquí.

@mmadrigal Convivencia también es NO mirar para otro lado ante los problemas.

@jivagos El fanatismo es la defensa de los pobres que hace de la tradición la única defensa común ante un mundo poderoso que nos devora.

@jmgoig Cada país “programa” a sus ciudadanos con unas costumbres que llamamos cultura. Es tan fuerte que no se puede abandonar así como así.

@victurs La buena convivencia consiste en entender que aquello que nos diferencia de los demás es lo que nos distingue, no lo que nos separa.

@frankfraga En mi opinión, El Problema de la #convivencia entre culturas es el temor ó ignorancia hacia lo desconocido.

@jmgoig ¿De verdad que en España están las condiciones sociales para que los inmigrantes lleguen y se adapten a nosotros? ¿Qué facilidades hay?

@bocacerrada Muchos problemas de convivencia se dan porque lo desconocido asusta, muchas veces el racismo proviene del desconocimiento.

@xavigomezr No hay convivencia en general, no solo en cuestiones relacionadas con la diversidad cultural. El individualismo vence.

Y en resumen,

@avisnigra67 Lo que debemos tener claro es que el “buenismo” no funciona. Integrarse requiere de la voluntad de todos los intervinientes.

Angel Cabrera @ArteCar24

En formato pdf: 20101011_reddeideas_convivencia

En su libro “The Fifth Discipline” Peter Senger desarrolla la noción de entender una organización como un sistema y lo ilustra con un juego llamado “The beer game” en el que muestra el impacto del sistema en las actitudes y comportamientos de las personas que forman parte de la organización.

Algunas de la conclusiones son:

1. Diferentes personas en la misma estructura producen resultados parecidos.

Es la forma en que está diseñada la estructura la que determina los resultados individuales. Sin embargo cuando algo va mal se culpa a las personas. Edwards Deming ya dijo en los años 50 que el 90% de los problemas en una organización son debidos al sistema y sólo un 10% a las personas.

2. Las condiciones del sistema controlan el comportamiento

La forma en que se toman las decisiones, los procedimientos, los estándares, las políticas internas, las normas, los tipos de mediciones, el modelo retributivo, etc.. son elementos del sistema que influyen directamente en las actitudes y comportamiento de los trabajadores.

3. Los cambios requieren una forma diferente de pensar

No se pueden producir cambios que conlleven mejoras sustanciales en la organización sino se observa como un sistema. Tomar decisiones en un Departamento ignorando las consecuencias que puede ocasionar en otras partes del sistema es un error que observamos frecuentemente en las empresas y que conlleva insatisfacciones y muchas veces conflictos interpersonales.

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Hay muchos debates, sobre todo en Linkedin sobre el cambio en la gestión (“Change Management”) en los que se discute a menudo sobre la forma de cambiar las actitudes de los empleados en las empresas y organizaciones y conseguir el bienestar y un cierto grado de “felicidad en el trabajo”.

Es un error pensar que para mejorar la satisfacción y las actitudes de las personas debemos focalizarnos en el compromiso (“engagement”) de forma individual. Debemos empezar por observar y analizar la organización como un sistema y entender cuáles son sus condiciones y como afectan a las personas. Para ello es necesario ver y pensar las organizaciones desde otra perspectiva.

En las organizaciones jerárquicas y rígidas en las que los líderes no entienden el qué y el cómo del trabajo que hacen las personas, y éstas no pueden participar en la mejora efectiva de lo que hacen (pues el propio sistema se lo imposibilita) por más que se implanten programas de incentivos (otro error), coaching individual, etc..no se consigue cambiar las actitudes. En el mejor de los casos temporalmente.

En el caso de las Administraciones Públicas es todavía mas evidente. Es de ilusos pensar que se pueden cambiar actitudes en los funcionarios que trabajan en sistemas sórdidos, diseñados en los años 50 (vayan a los juzgados) en los que no se les tiene en cuenta para nada mas que para “sacar los papeles”. Si no se cambian las condiciones del sistema en que trabajan es imposible cambiar su comportamiento y la forma en que trabajan.

Permitirme que ilustre lo antedicho con un breve ejemplo:

Hace uno meses trabajamos para una empresa mediana dedicada a la reparación de electrodomésticos. Las llamadas de los clientes entran en un centro de atención al cliente  propio de la empresa desde donde se pasan las ordenes de trabajo a un coordinador que a su vez distribuye el trabajo de los técnicos que se desplazaban a los domicilios de los clientes.

Los motivos por los que nos contrataron, eran,entre otros, que, pese a haberlo intentado con varios programas (incluida la ISO 9000), su ratio de productividad era muy bajo y la moral de los empleados era muy mala. La productividad se medía por llamadas atendidas por agente por día y reparaciones efectuadas por técnico por día.

Cuando nos pusimos a analizar el punto de transacción (las llamadas de los clientes) descubrimos que el 62% !!! de las llamadas eran de clientes que reclamaban algo que no se había hecho o que se había hecho mal.

La preocupación de la Dirección era el aumento de la productividad y empujaban a las personas a atender mas llamadas y efectuar mas reparaciones menos tiempo, pero no tenían ni la menor idea de lo que estaba sucediendo en las operaciones. Su preocupación eran los números.

Cuando empezamos a trabajar con los líderes en medir la capacidad del sistema en cumplir con el propósito desde el punto de vista del cliente en lugar de medir la productividad,  y con  los agentes y los técnicos en el rediseño de los procesos para conseguir hacerlo todo bien a la primera y evitar las llamadas no deseadas, todo empezó a cambiar.  Al reducirse las llamadas aumentó la productividad y los empleados pasaron de una actitud de “esto es una m….” a sentirse bien porque podían solucionar los problemas y tomar decisiones y acciones cuyo resultado hacían que sus trabajos fuera mucho mas agradables. Las actitudes y comportamientos cambiaron radicalmente.

Cambiando la forma en que se entiende la empresa, observándola como un sistema en que todas las partes están interconectadas y viendo en que forma la estructura y condiciones del mismo afectan a todas las partes y personas, es la mejor forma de conseguir cambiar sus acitudes y sus comportamientos.

Últimamente estoy dedicado a la lectura de libros sesudos sobre economía y en esas lides me he encontrado con un ejemplo del llamado “metabolismo industrial” o “cómo derrochar recursos sin complejos”:

“A striking case study of the complexity of industrial metabolism is provided by James Womack and Daniel Jones in their book Lean Thinking, where they trace the origins and pathways of a can of English cola.

The can itself is more costly and complicated to manufacture than the beverage. Bauxite is mined in Australia and trucked to a chemical reduction mill where a half-hour process purifies each ton of bauxite into a half ton of aluminum oxide.When enough of that is stockpiled, it is loaded on a giant ore carrier and sent to Sweden or Norway, where hydroelectric dams provide cheap electricity. After a monthlong journey across two oceans, it usually sits at the smelter for as long as two months.

The smelter takes two hours to turn each half ton of aluminum oxide into a quarter ton of aluminum metal, in ingots ten meters long. These are cured for two weeks before being shipped to roller mills in Sweden or Germany. There each ingot is heated to nearly nine hundred degrees Fahrenheit and rolled down to a thickness of an eighth of an inch. The resulting sheets are wrapped in ten-ton coils and transported to a warehouse, and then to a cold rolling mill in the same or another country, where they are rolled tenfold thinner, ready for fabrication.

The aluminum is then sent to England, where sheets are punched and formed into cans, which are then washed, dried, painted with a base coat, and then painted again with specific product information. The cans are next lacquered, flanged (they are still topless), sprayed inside with a protective coating to prevent the cola from corroding the can, and inspected.

The cans are palletized, forklifted, and warehoused until needed. They are then shipped to the bottler, where they are washed and cleaned once more, then filled with water mixed with flavored syrup, phosphorus, caffeine, and carbon dioxide gas. The sugar is harvested from beet fields in France and undergoes trucking, milling, refining, and shipping. The phosphorus comes from Idaho, where it is excavated from deep open-pit mines—a process that also unearths cadmium and radioactive thorium. Round-the-clock, the mining company uses the same amount of electricity as a city of 100,000 people in order to reduce the phosphate to food-grade quality. The caffeine is shipped from a chemical manufacturer to the syrup manufacturer in England.

The filled cans are sealed with an aluminum “pop-top” lid at the rate of fifteen hundred cans per minute, then inserted into cardboard cartons printed with matching color and promotional schemes. The cartons are made of forest pulp that may have originated anywhere from Sweden or Siberia to the old-growth, virgin forests of British Columbia that are the home of grizzly, wolverines, otters, and eagles. Palletized again, the cans are shipped to a regional distribution warehouse, and shortly thereafter to a supermarket where a typical can is purchased within three days. The consumer buys twelve ounces of the phosphatetinged, caffeine-impregnated, caramel-flavored sugar water. Drinking the cola takes a few minutes; throwing the can away takes a second. In England, consumers discard 84 percent of all cans, which means that the overall rate of aluminum waste, after counting production losses, is 88 percent. The United States still gets three-fifths of its aluminum from virgin ore, at twenty times the energy intensity of recycled aluminum, and throws away enough aluminum to replace its entire commercial aircraft fleet every three months.

Every product we consume has a similar hidden history, an unwritten inventory of its materials, resources, and impacts. It also has attendant waste generated by its use and disposition. In Germany, this hidden history is called “ecological rucksack.” The amount of waste generated to make a semiconductor chip is over 100,000 times its weight; that of a laptop computer, close to 4,000 times its weight. Two quarts of gasoline and a thousand quarts of water are required to produce a quart of Florida orange juice. One ton of paper requires the use of 98 tons of various resources”.

El extracto corresponde al libro “Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution” de Paul Hawken, Amory Lovins, y L. Hunter Lovins. Libro totalmente recomendable para todos aquellos que estén involucrados en la industria y tengan algo de conciencia medioambiental. Este libro también recoge una interesante idea sobre redistribución de los impuestos. A ver qué os parece:

“Taxes and subsidies are, in essence, a form of information. At the most basic level, they cause change. Everybody in the world, whether rich or poor, acts on price information every day. Taxes make something more expensive to buy, subsidies artificially lower prices. Thus, when something is taxed, you tend to buy less of it, and when you subsidize, you reduce prices and stimulate consumption.A practical step in moving toward radical resource productivity would be to shift taxes away from labor and income, and toward pollution, waste, carbon fuels, and resource exploitation, all of which are presently subsidized.

For every dollar of taxation that is added to the cost of resources or waste, one dollar is removed from taxes on labor and capital formation. A tax shift is not intended to redefine who pays the taxes but only what is taxed.Work is freed from taxation as is business and personal income.Waste, toxins, and primary resources make up the difference. As the cost of waste and resources increases, business can save money by hiring now-less-expensive labor and capital to save now-more-expensive resources. As business saves by increasing resource productivity, higher resource taxes may ensue, because there will be a smaller base of resources and waste to tax. That, in turn, will spur further research and innovation in resource productivity”.